销售中的“机制”管理
---销售真理文章
很多企业拥有非常严密的销售管理制度，但是在众多的管理制度中，真正能够发挥效率的并不是很多，甚至很多制度对于销售增长起到反作用。而很多看似非常混乱的、没有严密制度的企业，发展却非常迅速，这其中，机制对企业的发展起到了非常重要的作用。销售管理到底需要靠“机制”还是靠“制度”，它们到底是什么样的关系，这个问题非常值得研究。
内在靠机制，外在靠制度
曾经有过这样的故事，两个小孩分苹果，如何才能保证苹果分的非常公平合理？对于这个问题，最简单的方式就是：先分苹果的小孩后拿，不分苹果的小孩先拿。在这样的情况下，就能够保证了小孩之间的公平竞争，保证了两个小孩都能够获得平等的机会，这就是机制。而这个叫“机制”的东西隐含了一个非常重要的前提，就是两个小孩都是自私的，都是想夺得更多的好处。就是所谓的“趋利避害”，在这样的前提下，这样的机制才发挥了作用。如果这个前提不存在了，那么这样的机制也就不能存在了。
同样的事情，还可以用“制度”解决。比如有些人说，可以派一个监督人，让他充当裁判，如果这个裁判是公正的将可以保证公平；还有人认为可以制定一套程序，苹果必须在非常严格的程序下完成切割，同时也必须在非常严格的条件下进行分配，这里当然包括用先进的测量和切割工具；还有人说，可以制定严格法律，如果分配不公，经查证属实，将对当事人处以严厉的惩罚等等。同样的问题，不同的人提出了不同的解决办法。这些方式与第一种方式相比，统统地都应当属于“制度”范畴。所谓的制度更多地依赖于强制性的措施，就是在第二方的压力下，实现公平的状态。
机制是内在因素占主导，制度是外在因素占主导。上面的案例清楚的反映出机制是内在自我动力的体现。机制的建立通常与基本的人性法则与自然法则有关，这就是“趋利避害”、“适者生存”。人都是自私的，但是在很多的情况下，过于自私又会伤害到“大公”。能够在公与私之间取得平衡，甚至是公与私相一致，这样的机制将会爆发出强大的生命力，比如上面的分苹果，正因为双方都是“趋利避害”的，所以才会在整体大公的基础上形成那样的有效机制，从而刺激了合作与发展的产生。这一点可以狭隘地理解为“牵制”。机制保证了收益的公平。机制建立的另外一个重要基石就是“适者生存”法则。所谓适者生存，简单地说就是“竞争”，正因为竞争的存在可以有效地刺激社会的进步，机制中必须体现“竞争”的思想，正因为有了竞争的存在，才能使分苹果的过程处在有效的相互监督的环境下。竞争结果同样也刺激了公平的产生。好的机制是人性的体现，是自然法则的体现，它可以调动人的内在主动性，并在机制的牵制下向着正确的方向前进。
制度更象是外在强制因素的体现，制度通常情况下都体现了刚性的一面，也体现了利他主义的一面。所谓的利他，就是制度本身对于当事人来说并没有直接的利益，甚至是利益的损失，受益者是群体或者是第三个人。正因为是这样的原因，所以多数的制度都会遭到某一方的反抗，在这样的情形下为了保证制度的执行，那就不可避免地会加强监督，结果管理成本不断增加。通过分析我们发现，机制比制度更有效，在拥有良好机制的组织中，管理效率会大幅度提高，管理成本会大幅度降低。单纯依靠制度的企业，往往会掉到舍本逐末的漩涡，使企业积重难返。
以”机制”为核心的管理
所有的管理应当是以机制为核心，而不应当以制度为核心，所谓的制度甚至也包括一些流程。拥有所谓严格制度的公司，如果没有真正有效的机制，同样并不能达到管理的目的，这就是为什么很多看起来非常正规的公司，反而没有干好，那些看起来可能有很多问题的公司却迅猛发展的原因。这可能与对“机制”、“制度”的理解有着密切的关系。销售中最能体现机制特点的莫过于对销售人员的激励，但很多企业却经常叫做“激励制度”，按照这样的思路很多企业会犯各种错误。有这样一家企业，他们是做大客户销售的，需要销售人员不断开发新客户，但是开发客户实际上是一个非常痛苦的过程，销售人员都不愿意主动地开发客户，慑于公司的目标考核，只能硬着头皮去，但经常是为了应付公司报送虚假信息。公司发现了这种状况之后，制定了非常严厉的制度，比如，加强客户的回访跟踪，加强处罚力度，对虚报的人员釆取严厉的处罚措施。结果并没有新增客户，很多人仍然釆用极为消极的态度对待这个问题。后来这家企业引进了模压式训练系统，对相关机制进行了调整，首先，对员工进行发掘客户的训练。其次，对训练合格的提出走访目标要求。再次，对于完成目标的给予直接的现金奖励，对于没有完成目标的重新进行训练，三次不合格降为见习销售代表。这种机制的建立，有效地提高了员工的主动性，比起单纯依靠制度约束要强得多。
对于员工的管理，并不单纯的建立在严密的制度、规范的流程上，在很多情况下必须依靠机制的建立，这些所谓的制度、流程才能最终得到执行。比如我们以前提到如何让员工“服从”管理，本质上讲这不是制度问题，而是人员的“可替代性”问题。就是如果任何人干地不好，公司就可以找到相应的人来替代他，没有替代机制的建立，任何管理都是苍白无力的。要想建立替代机制，就必须建立强大的后备梯队，而这些后备梯队又必须依赖于强大的“人才制造”系统，即模压式训练系统。在拥有了人才的再生机制之后，替代机制就会发生作用，所有的人就会进入到优胜劣汰的规则中。
竞争机制的建立是非常重要的。所有有效的管理都必须建立在竞争的基础之上。比如，很多企业的销售指标分配不下去，区域经理经常抱怨指标太高。其实即便是指标低，销售人员也会与公司讨价还价。在此情况下，企业处于非常不利的地位，指标太高害怕销售人员放弃努力，指标太低又害怕销售人员投机取巧，增加企业的运营成本。更为严重的是，无论是高是低，营销人员在完不成任务的时候，都会将没有完成任务的责任推卸给企业的领导，并且千篇一律地抱怨指标定的不合理。企业是指标的制定者，也成为了指标的最终责任者，销售人员只是在这样的过程中尽可能的捞到自己的好处。这是一个典型的按照制度指标分解的例子。对于这样的问题，有些企业采用“挂牌招标”、“双向选择”的形式，效果还是不错的。所谓的挂牌招标，就是将各地区指标明示，同时按照指标的高低、难易制定相应的激励措施，并与指标一同挂牌明示，当然好的地区指标高，但待遇也高，差的地区指标低待遇也低。区域经理必须釆用投标的方式获得区域经营权，也就是所有的人都可以竞争好的区域，只要你的标的高于指标，运营方案得到评审组的认可，你就可以获得这个区域的销售权。在你获得这个权利的时候，你还必须进行区域人员组阁，如果没有人跟你一起干，那么你的投标仍然是没有意义的，销售权就会转到下一位投标者。
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按照这样的机制，区域经理之间会展开激烈的竞争，他们既不能报得太高影响未来的指标完成，也不能报的太低丧失获得优良区域的机会。同时由于竞标时采用“双向选择”自由组阁形式，区域经理对所辖区域的销售人员必须进行讲解说明，以争取大家的支持，同时组员也会慎重地考虑区域经理方案的可行性，并提出自己的改进意见，这样的模式有效地保证了公司与区域之间、区域与组员之间的竞争机制的形成。彻底将原来“与公司对立”的不利局面扭转为所有人之间的协作与竞争，公司充当规则的制定者以及裁决者，极大地提高了效率，降低了管理成本。以机制为核心的管理方式还有很多，从上面的案例我们发现，销售管理的提高必须依赖于对“竞争机制”、“替代机制”、“优胜劣汰机制”等各种机制的理解与运用，只有这样才能够真正地提高管理水平。
机制管理与制度管理
机制管理不是制度管理，机制与制度有着本质的区别，制度更偏重于“利他”，或者是第三方的强制措施。机制更强调“利己”，是在利己的基础上完成利公。这是有本质区别的管理动作。制度在基础管理底线上会起到非常重要的作用，比如报表、考勤、报销等等涉及到基础运营的层面，都会起到非常好的作用，机制在这些刚性极强的领域并不是非常的适合，这一点很像国家的法律，是基本的社会规则底线，任何人都不能超越这个底线，对于个体来说必须强制执行。但是一个国家的发展不能光靠制度，更多的还是要靠机制，这就是我们经常提到的市场机制。没有良好市场机制的国家，社会的管理成本、运营成本非常高。政府事无巨细都要管，因此政府很累，市民也不买账。对于企业来说也是一样的，很多企业的管理釆用“利他原则也就是站在企业角度制定管理制度，这种制度并不能激励销售人员主动执行，企业就会选择强制推行，强制性方式导致员工产生对立情绪和管理成本上升。机制管理将更尊重个体主动性。在发挥个体主动的基础上，设定共同遵守的规则。机制的设计最关键的就是尊重基本的“自然与经济法则”，巧妙地解决个体与个体之间、个体与集体之间的关系。在这样的环境下，企业的管理将变成每个人自觉的管理与约束，并将深入到管理过程的每个细节中。
结论：
制度是被动的，机制是主动的。
制度更适用于基础的刚性管理，机制更适应于创新与发展。
拥有好的机制将能够大幅度的提局管理效率，降低管理成本。